تحول دیجیتال در سازمان ها از اجرای پروژه های فناوری تاحکمرانی دیجیتال
رهاتل: تحول دیجیتال امروز دیگر یک انتخاب لوکس یا فقط یک روند فناورانه نیست، بلکه برای خیلی از سازمان ها به یک ضرورت راهبردی تبدیل گشته است.
یادداشت مهمان، رضا بهروزی، با این وجود، مسئله اصلی خیلی از سازمان ها کمبود فناوری نیست. تقریبا همه سازمان ها به نرم افزار، زیرساخت، شبکه، داده و دامنه وسیعی از ابزارهای دیجیتال دسترسی دارند. مسئله اصلی اینست که آیا این فناوری ها در یک نظام منسجم، هدفمند و قابل حکمرانی قرار گرفته اند یا خیر؟
واقعیت اینست که در خیلی از سازمان ها، سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات طی سالهای گذشته افزایش پیدا کرده، اما این افزایش لزوماً به افزایش راندمان، کیفیت تصمیم گیری، چابکی سازمان یا رضایت مشتری منجر نشده است. علت را باید در نوع نگاه سازمان به فناوری جست وجو کرد. هنوز در خیلی از سازمان ها، پروژه فناوری با این سؤال شروع می شود که «چه سیستم ای نیاز داریم؟» در حالیکه سؤال درست باید این باشد که «چه مسئله ای داریم، چه تغییری می خواهیم ایجاد نماییم و برای رسیدن به آنچه قابلیت سازمانی نیاز داریم؟»
این تفاوت در نوع نگاه، مرز میان «اجرای پروژه فناوری» و «تحول دیجیتال» به حساب می آید.
مشکل از جایی شروع می شود که فناوری جایگزین استراتژی می شود
یکی از مهم ترین خطاهای سازمان ها در زمینه دیجیتالی سازی، اینست که تحول دیجیتال را با خرید یا توسعه سیستم آغاز می کنند. به عنوان نمونه، سازمانی تصمیم می گیرد سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، برنامه ریزی منابع سازمانی، اتوماسیون، سیستم هوش مصنوعی یا یک پلت فرم جدید تهیه نماید، اما هنوز مشخص نکرده است که این فناوری مقرر است کدام مسئله را حل کند، چه فرآیندی را تغییر دهد و چه ارزش قابل اندازه گیری برای سازمان ایجاد نماید.
در چنین شرایطی، حتی اگر پروژه از نظر فنی بطورکامل موفق اجرا شود، امکان دارد از نظر سازمانی شکست خورده باشد. بدین سبب پیش از هر پروژه فناوری باید چند سؤال اساسی پاسخ داده شود:
مسئله چیست؟
مالک این مسئله در سازمان چه کسی است؟
وضعیت موجود چه طور است؟
وضعیت مطلوب چیست؟
فاصله میان این دو وضعیت چقدر است؟
چه گزینه هایی برای رفع این شکاف وجود دارد؟
آیا فناوری واقعا بهترین گزینه است؟
و در نهایت اگر پروژه اجرا شود، دقیقاً چه ارزش قابل اندازه گیری ایجاد خواهد کرد؟
اگر سازمان نتواند به این پرسش ها پاسخ دهد، ورود مستقیم به مرحله خرید یا توسعه فناوری، تصمیمی پرریسک به حساب می آید.
تحول دیجیتال باید از «قابلیت» شروع شود، نه از «سامانه»
یکی از تغییرات مهمی که باید در نگاه مدیران ایجاد شود، حرکت از رویکرد سیستم محور به رویکرد قابلیت محور است. سازمان نباید فقط بگوید «ما به یک سیستم جدید نیاز داریم». بلکه باید مشخص نماید چه قابلیتی در سازمان وجود ندارد یا به قدر لازم بالغ نیست. به عنوان نمونه، امکان دارد مسئله واقعی سازمان «نبود قابلیت تصمیم گیری داده محور»، «نبود مدیریت یکپارچه مشتری»، «نبود حاکمیت داده» یا «فرآیند ناکارآمد» باشد، که لزوماً با حرکت به سوی دیجیتالی سازی، حل نمی شوند. این تغییر نگاه سبب می شود فناوری از یک هدف مستقل به عامل توانمندساز برای ایجاد قابلیت سازمانی تبدیل گردد.
یکی از جدی ترین مشکلات سازمان ها: جزیره ای شدن فناوری
با توسعه روزافزن فناوری، در خیلی از سازمان ها، هر واحد بر مبنای نیاز خود مبادرت به تهیه یا توسعه سیستم کرده است. نتیجه، مجموعه ای از سامانه های مستقل است که هرکدام شاید در سطح واحد مربوطه عملکرد قابل قبولی داشته باشند، اما در سطح سازمانی با یکدیگر ارتباط مؤثر ندارند. همچون دستاوردهای کلیدی جزیره ای شدن فناوری در سازمان ها، می توان به موارد زیر اشاره کرد:
داده چندبار ثبت می شود.
اطلاعات متناقض تولید می شود.
فرآیندها بین واحدها متوقف می شوند.
گزارش های مدیریتی قابل اتکا نیستند.
هزینه نگهداری افزایش می یابد.
سازمان برای ایجاد یک خدمت یا تصمیم جدید مجبور می شود چند سیستم و چند منبع داده را به شکل دستی به یکدیگر متصل کند.
در همین نقطه است که معماری سازمانی اهمیت پیدا می کند. بر همین اساس، سازمان قبل از توسعه سامانه های جدید باید مشخص نماید این سیستم در معماری کلان سازمان چه جایگاهی دارد، چه داده هایی تولید و مصرف می کند، با چه سیستم هایی باید تعامل داشته باشد و آیا در وضعیت مطلوب معماری سازمانی هم جایگاهی خواهد داشت یا خیر. به بیانی دیگر، هر پروژه فناوری باید تصمیمی مبتنی بر معماری و نه فقط یک تصمیم اجرائی باشد.
حکمرانی فناوری اطلاعات از «چه چیزی بسازیم؟» تا «چرا باید بسازیم؟»
حکمرانی فناوری اطلاعات دقیقاً در همین نقطه معنا پیدا می کند. در یک سازمان بالغ، تصمیم درباره ی اجرای پروژه های فناوری نباید فقط در واحد فناوری اطلاعات یا بر مبنای فشار یک واحد سازمانی اتخاذ شود. به بیانی دیگر، باید سازوکاری وجود داشته باشد که پروژه ها بر مبنای معیارهای مشخص ارزیابی و اولویت بندی شوند که همچون آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:
میزان هم راستایی با استراتژی سازمان
ارزش کسب وکاری مورد انتظار
هزینه کل مالکیت یا «TCO»
ریسک های فناوری و امنیتی
وابستگی های معماری
تأثیر بر داده و یکپارچگی اطلاعات
پیچیدگی اجرا و مدیریت تغییر
قابلیت توسعه و مقیاس پذیری
شاخص های قابل اندازه گیری برای ارزیابی نتیجه
در این مدل، پروژه ای که فقط مهم به نظر می آید، الزاماً اولویت اول نیست. به بیانی دیگر، پروژه ای باید اولویت بالاتری بگیرد که در قالب استراتژی سازمان، ارزش بیشتر، ریسک قابل کنترل و قابلیت اجرائی مناسب تری داشته باشد. این همان نقطه ای است که حکمرانی فناوری اطلاعات از مدیریت روزمره این حوزه متمایز می شود.
حکمرانی دیجیتال فراتر از مسئلهفناوری اطلاعات است
با ورود هوش مصنوعی، فضای ابری، اینرتنت اشیا، کلان داده و پلت فرم های دیجیتال، مرز میان فناوری و کسب وکار بیشتر از گذشته از بین رفته است. امروز یک تصمیم درباره ی داده می تواند مستقیماً بر کسب وکار اثر بگذارد. یک تصمیم درباره ی هوش مصنوعی می تواند بر مشتری، کارکنان، ریسک و حتی اعتبار سازمان تاثیر داشته باشد. بدین سبب حکمرانی دیجیتال باید فراتر از مدیریت فناوری اطلاعات طراحی شود. از همین روی، در حکمرانی دیجیتال باید مشخص باشد:
چه کسی مالک داده است؟
چه کسی مسئول کیفیت داده است؟
چه کسی درباره ی معماری تصمیم می گیرد؟
چه چارچوبی جهت استفاده از هوش مصنوعی وجود دارد؟
چه کسی ریسک دیجیتال را مدیریت می کند؟
سرمایه گذاری های دیجیتال چه طور اولویت بندی می شوند؟
چه استانداردهایی برای تعامل سیستم ها وجود دارد؟
مسئولیت تصمیم های مبتنی بر الگوریتم با چه کسی است؟
و سرانجام، چه شاخص هایی نشان می دهند سازمان واقعا در راه تحول قرار دارد؟
در جهان امروز، بدون پاسخ روشن به این پرسش ها، تحول دیجیتال امکان دارد به مجموعه ای از اقدامات پراکنده تبدیل گردد.
داده؛ نقطه توقف خیلی از پروژه های هوشمندسازی
امروز تقریبا همه سازمان ها درباره ی هوش مصنوعی صحبت می کنند، اما قبل از پرداختن به این فناوری باید درباره ی داده صحبت کرد. اگر داده های سازمان تکراری، ناقص، ناسازگار، بدون مالک مشخص یا فاقد استاندارد باشند، خروجی سیستم های تحلیلی و هوش مصنوعی هم قابل اتکا نخواهد بود. به همین دلیل، یکی از اقدامات عملی سازمان در راه تحول باید ایجاد یک نظام حکمرانی داده (Data Governance) باشد. بنابراین، در این نظام باید حداقل مشخص شود:
داده های حیاتی سازمان کدام موارد هستند؟
مالک هر دامنه داده چه کسی است؟
کیفیت داده چه طور اندازه گیری می شود؟
استانداردهای داده چیست؟
چه کسانی به داده دسترسی دارند؟
چرخه عمر داده چه طور مدیریت می شود؟
داده چه طور می تواند برای تصمیم گیری و ایجاد ارزش مورد استفاده قرار گیرد؟
حل مسایل جدید با کمک هوش مصنوعی
در شرایط فعلی، خیلی از سازمان ها تحت تاثیر موج هوش مصنوعی قرار گرفته اند و بدنبال تعریف پروژه های مبتنی بر این فناوری هستند. اما رویکرد حرفه ای این نیست که برای سازمان «پروژه هوش مصنوعی» تعریف نماییم بلکه باید مسایل دارای ظرفیت هوش مصنوعی، همچون امکان کاهش زمان پاسخ گویی به مشتری، شناسایی زودهنگام تقلب یا ریسک، بهبود پیش بینی تقاضا، هوشمندسازی فرآیندهای کارشناسی و امکان کاهش حجم عملیات دستی را شناسایی نموده و در ادامه بررسی نماییم که آیا هوش مصنوعی بهترین راه حل برای این مسئله است؟
این رویکرد از ایجاد پروژه های نمایشی و موارد اثبات مفهوم (Proof of Concept) گوناگون که در نهایت وارد محیط عملیاتی نمی شوند، جلوگیری می کند.
لزوم مدیریت شناخت وضع موجود و طراحی وضعیت مطلوب
تحول دیجیتال بدون شناخت وضع موجود و طراحی وضعیت مطلوب امکانپذیر نیست. بر همین اساس، در ارزیابی وضع موجود (As-Is) باید تصویر واقعی سازمان استخراج شود نه تصویری که فقط در مستندات رسمی وجود دارد. پرسش های زیر بعضی از مواردی هستند که در این راه نقش تعیین کننده ایفا می کنند:
فرآیند واقعی چه طور اجرا می شود؟
چه سامانه هائی واقعا مورد استفاده قرار می گیرند؟
داده از کجا تولید می شود؟
کجا باردیگر کاری وجود دارد؟
کدام فعالیتها دستی هستند؟
کدام تصمیم ها به افراد خاص وابسته اند؟
کجا گلوگاه وجود دارد؟
چه هزینه هایی به علت ناکارآمدی ایجاد می شود؟
سپس در طراحی وضعیت مطلوب (To-Be) باید مشخص شود سازمان در وضعیت مطلوب چه طور باید کار کند. همین طور در مرحله تحلیل و بررسی فاصله (Gap Analysis) هم باید فاصله های فرآیندی، سازمانی، داده ای، فناوری، معماری، مهارتی و حکمرانی مشخص شوند. این تحلیل در نهایت باید به نقشه راه تبدیل گردد نقشه راهی که مشخص نماید چه اقداماتی، با چه اولویتی، در چه بازه زمانی و با چه شاخص هایی اجرا خواهند شد.
وجوه تمایز «موفقیت تحول» با «تحویل سامانه»
یکی از مهم ترین تغییرات مورد نیاز در مدیریت پروژه های فناوری، تغییر تعریف موفقیت است. تحویل سیستم در زمان مقرر و در محدوده بودجه، فقط نشان دهنده موفقیت در اجرای پروژه است. اما پرسش کلیدی تحول دیجیتال مبحث دیگری است. آیا این سیستم یا پروژه، عملکرد سازمان را بهتر کرده است؟
اگر زمان پروسه کاهش نیافته، هزینه کاهش پیدا نکرده، کیفیت تصمیم گیری بهتر نشده، تجربه مشتری ارتقا پیدا نکرده و ریسک سازمان کاهش نیافته است، صرف تحویل موفق سیستم نمی تواند به مفهوم موفقیت تحول باشد. بدین سبب سازمان باید میان شاخص عملکرد پروژه (KPI) و خروجی کسب وکار (Business Outcome) تفاوت قائل شود. این مساله یکی از نقاطی است که در خیلی از برنامه های تحول دیجیتال مغفول می ماند.
نقش مدیریت ارشد تحول را نمی توان بهفناوری اطلاعاتواگذار کرد
یکی از خطرناک ترین برداشت ها در زمینه تححول دیجیتال سازمانی اینست که تحول دیجیتال مسئولیت مدیر ارشد یا واحد فناوری اطلاعات است. این در حالیست که واحد مذکور باید یکی از بازیگران اصلی تحول باشد، اما مالک تحول درنظر گرفته نشود. در این پروسه مالک تحول، سازمان به است. بر همین اساس، مدیریت ارشد باید مشخص نماید سازمان به کجا می خواهد برسد، چه ارزش هایی برای آن اهمیت دارد، چه ریسک هایی را می پذیرد و چه تغییراتی در مدل عملیاتی خود به وجود خواهد آورد.
در طرف مقابل، فناوری اطلاعات باید بتواند این اهداف را به معماری، فناوری، داده، زیرساخت و قابلیت های دیجیتال تبدیل کند. به همین دلیل، یکی از علامتهای بلوغ سازمانی اینست که رابطه میان کسب وکار و فناوری اطلاعات از رابطه «کارفرما و واحد خدمات فناوری» به رابطه شریک راهبردی تبدیل گردد.
تحول دیجیتال بدون تغییر سازمانی اتفاق نمی افتد
حتی بهترین معماری و فناوری هم اگر با تغییر سازمانی همراه نباشند، نتیجه مطلوب را ایجاد نمی کنند. وقتی پروسه تغییر می کند، نقش افراد تغییر می کند وقتی تصمیم گیری داده محور می شود، بخشی از قدرت و اختیار افراد تغییر می کند وقتی اتوماسیون بیشتر می شود، برخی وظایف حذف یا باز تعریف می شوند. بدین سبب مقاومت در مقابل تحول، لزوماً مقاومت در مقابل فناوری نیست گاهی مقاومت در مقابل تغییر نقش، اختیار، پروسه و مدل کاری است. به این علت «مدیریت تغییر» باید از شروع برنامه تحول درنظر گرفته شود، نه زمانیکه پروژه با مقاومت کاربران روبه رو شده است.
سازمان متحول شده چه خاصیت هایی دارد؟
با مرور مباحث طرح شده در این نوشتار کوتاه، می توان نتیجه گرفت که سازمان دیجیتال بالغ الزاماً سازمانی نیست که بیشترین فناوری را دارد، بلکه سازمانی است که خاصیت هایی همچون موارد زیر را داشته باشد:
استراتژی دیجیتال آن با استراتژی کسب وکار هم راستا است.
فرآیندهای آن بر مبنای نیاز واقعی بازطراحی شده اند.
داده به عنوان دارایی سازمانی مدیریت می شود.
معماری فناوری آن قابل توسعه و یکپارچه است.
تصمیم های فناوری در قالب حکمرانی مشخص گرفته می شوند.
سرمایه گذاری های دیجیتال بر مبنای ارزش و ریسک اولویت بندی می شوند.
شاخص های واقعی برای سنجش خروجی وجود دارد.
مهم تر از همه، سازمان قابلیت تطبیق مستمر با تغییرات فناوری و محیط کسب وکار را پیدا کرده است.
از کجا باید شروع کرد؟
اگر بخواهیم برای یک سازمان مسیر عملیاتی پیشنهاد نماییم، نخستین اقدام پرهیز از خرید هرگونه سیستم است. به بیانی دیگر، نقطه شروع، ارزیابی بلوغ دیجیتال و شناخت وضع موجود شمرده می شود. بعد از آن باید استراتژی و اهداف سازمان به قابلیت های مورد نیاز ترجمه شود، وضعیت مطلوب طراحی گردد، شکاف ها مشخص شوند، معماری سازمانی و اصول حاکم بر فناوری تعیین شود، نظام حکمرانی دیجیتال و فناوری اطلاعات شکل بگیرد و سپس یک نقشه راه اولویت بندی شده برای اجرای اقدامات طراحی شود.
در این نقشه راه، هر پروژه باید یک انگیزه تجاری (Business Case) روشن داشته باشد، مالک کسب وکاری مشخص داشته باشد، وابستگی های معماری آن معلوم باشد و شاخصهای موفقیت آن از ابتدا تعریف شده باشد. در غیر این صورت، سازمان امکان دارد سال ها پروژه اجرا کند، اما بازهم به نقطه ای که برای آن سرمایه گزاری نموده است نرسد.
جمع بندی
مهم ترین تغییر نگرش در تحول دیجیتال سازمانی اینست که تحول مذکور را از «پروژه فناوری» به «برنامه تحول سازمان» تبدیل نماییم. فناوری، داده، هوش مصنوعی، ابر، اینترنت اشیا و سایر فناوری های نوظهور، ابزارهایی قدرتمند هستند اما هیچ کدام به تنهایی تحول ایجاد نمی کنند. تحول زمانی شکل می گیرد که استراتژی، فرایند، ساختار، سرمایه انسانی، داده، معماری، فناوری و حکمرانی در یک چارچوب منسجم و با یک هدف مشترک حرکت کنند.
از این منظر، حکمرانی دیجیتال یک لایه تزئینی یا یک عنوان جدید برای مدیریت فناوری نیست، بلکه سازوکاری است برای اینکه سازمان بداند چه تصمیمی باید بگیرد، چرا باید آنرا بگیرد، چه کسی مسئول آن است، چه ارزشی به وجود خواهد آورد و چه طور باید نتیجه را اندازه گیری و کنترل کند. سرانجام، سازمان ها نباید تحول دیجیتال را با این سؤال آغاز کنند که چه فناوری جدیدی بخریم؟
بلکه باید بپرسند برای تحقق استراتژی سازمان، چه قابلیت هایی نداریم، چه شکافی میان وضع موجود و مطلوب وجود دارد و چه طور می توانیم با استفاده هوشمندانه و حکمرانی شده از فناوری، این شکاف را به ارزش تبدیل کنیم؟
از همین روی، تفاوت میان یک سازمان فقط «دیجیتالی شده» و یک سازمان واقعا «متحول شده» دقیقاً در همین نقطه است. تحول دیجیتال یعنی تبدیل فناوری از یک هزینه و ابزار عملیاتی به یک قابلیت راهبردی برای خلق ارزش و حکمرانی دیجیتال تضمین می نماید که این توانایی در راه درست، با مسئولیت پذیری، کنترل و ارزش آفرینی حرکت نماید.
کارشناس تحول دیجیتال و حکمرانی فناوری اطلاعات
به طور خلاصه، یکی از تغییرات مهمی که باید در نگاه مدیران ایجاد شود، حرکت از رویکرد سیستم محور به رویکرد قابلیت محور است. وقتی فرایند تغییر می کند، نقش افراد تغییر می کند وقتی تصمیم گیری داده محور می شود، قسمتی از قدرت و اختیار افراد تغییر می کند وقتی اتوماسیون بیشتر می شود، برخی وظایف حذف یا باز تعریف می شوند. به این دلیل مقاومت در مقابل تحول، لزوماً مقاومت در مقابل فناوری نیست گاهی مقاومت در مقابل تغییر نقش، اختیار، فرایند و مدل کاری است.
این مطلب را می پسندید؟
(1)
(0)
تازه ترین مطالب مرتبط
نظرات بینندگان رهاتل در مورد این مطلب